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　　　唐东方　东方战略咨询公司
文章来源：《战略选择》，中国经济出版社，2011年

　　续前：东方战略框架（三）：战略目标

　　企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，那么，企业发展需要哪些业务点来支撑呢？为了解决企业发展的业务点问题，我们来了解一下业务战略。

　　业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大规划与策略。业务战略的主要目的是解决企业发展的战略发展点问题，企业发展可以从哪些方面入手呢？一般来说，可以从产业、区域、产品、客户四个方面考虑，并由此形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。

　　（1）产业战略。产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在产业发展上有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业战略需要解决的问题。万科在1991年确定了商贸、工业、房地产和文化传播四大产业发展战略，1992年对产业战略进行了调整，正式确立了“以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向”的产业战略，这一产业战略保持了近二十年，而且万科这一产业战略还会在长期内保持不变。

　　（2）区域战略。区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会成为一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的规划，对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。万科1993年在全国的13个城市开展业务，是出于机会上的考虑，没有区域战略，到1995年明确“重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市，实行了区域集中经营战略”的区域战略，到2005年，万科正式提出了“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标”的“3＋X”区域战略。

　　（3）客户战略。客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。优秀公司的经营管理是面向客户的，哪些消费者或企业是公司的客户呢，怎样来对客户进行分类，每类客户的定位是什么，采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户，是需要客户战略来解答。万科最初没有客户战略，2005年，万科明确了客户细分战略，按职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按不同生命周期找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，建立梯度产品体系。

　　（4）产品战略。产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的规划及策略。这里的“产品”的概念包括实实在在的产品，也包括无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等等。产品战略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能是一年。企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来，也正因于此，绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。万科在房地产行业上最初是没有产品战略，后来房地产项目开发多了，逐步梳理与明确了四大产业系列的产品战略，目前万科在实现不断改进现有产品，通过新产品开发不断优化和丰富产品系列的产品战略。

　　产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的，它们是紧密联系在一起，相互影响、相互作用，不可分离的系统。产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同，在某一阶段，可能是区域战略起主导作用，其它业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起主要作用，其它业务战略起辅助作用。企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中，而应某个阶段，突出某个业务战略重点，要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略，这样业务战略才能真正起到战略增长点的作用。

　　下面来看看一些知名企业的业务战略：

　　【示例1－3】

　　部分知名企业的业务战略

　　◆中集集团产业战略

　　中集集团是一家著名集装箱专业生产公司，拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱及其他各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。2005年，中集集团制定了产业发展战略：（1）完善创新机制，不断提升为客户创造价值的动力，提高集装箱产业的全球领导地位；（2）加快道路运输车辆发展，完善全球化营运平台，力争在5年左右成为全球最主要的供应商；（3）搭建罐式储运设备全球化供应链平台，使之尽快成为业务支撑点；（4）适时启动现代化交通运输装备和服务领域中有生命力的、适合中集进入并有能力整合行业的新业务。

　　◆海螺水泥T型区域战略

　　海螺水泥是主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了Ｔ型发展战略，所谓“T”，从区域上来看，竖代表长江，横代表沿海，Ｔ型发展战略是指海螺在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。

　　通过对Ｔ型发展战略的实施，海螺水泥把产能集中于一些生产地，提高了单条水泥生产线的规模，降低了水泥单位生产成本，同时借助于长江、沿海良好的水运成本低廉的良好条件，又扩大了海螺水泥产品的销售半径和市场，抢占了华东市场。

　　目前，海螺水泥在江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地。

　　◆金融联客户战略

　　金融联集团是中国第一家为金融企业提供专业化和全方位配套服务的综合运营商。金融联集团的定位愿景是：致力于提升中国金融行业的整体服务水平，最终跻身世界一流金融综合配套服务供应商行列。

　　金融联的客户战略是紧紧以银行客户、保险客户、证券客户、期货、基金及政府、企业金融部门为客户对象，以独到的行业优势，深刻洞悉金融配套服务产业链的商业逻辑，全力打造为金融企业提供全方位服务的金融综合服务平台，提供金融企业核心业务之外的一揽子配套服务，有效降低其经营成本，提升企业价值，并为广大用户提供安全、优质、高效的联合式金融服务。

　　围绕客户战略，金融联提供客户所需的产品及服务，包括支付结算代理、系统集成与软件开发、金融票据传递与物流配送、融资担保、投资理财、管理咨询及专业培训、客户商务服务（呼叫中心）、信用管理、IT及电子产品代理、猎头及人才租赁、综合广告及营销策划、个人消费金融等业务在内的全方位金融企业外包服务。

　　◆张裕产品战略

　　张裕是中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。面对我国葡萄酒市场中长期发展巨大潜力的市场机遇和葡萄酒行业的激烈挑战，张裕制定了产品发展战略：坚持以葡萄酒为主，多酒种全面发展；以中、高档产品为主，高中低档产品全面推进。实施细分市场和分类营销的差异化战略，优化产品结构和渠道结构，稳步提高中高档产品销售比重，增强公司持续稳定的盈利能力；同时，选择部分产品推进批发流通销售体系建设，推出适合市场需要的中低价位葡萄酒，逐步缩小公司在中、低档产品销量上与竞争对手的差距，满足国内葡萄酒市场日益成熟所带来的多层次、多元化需求，进一步提高市场占有率。

　　未完后续：东方战略框架（五）：职能战略